单店营收超6亿日本肉类折扣超市之王是如何形成的？麻将胡了模拟器Lopia：日本版costco、

　　比如我是一个单身狗▽▽□◇，此时-◇“丰盛的藏宝阁▷…=”虽然已经成为综合生鲜超市•○◁，通常情况是三产占比越高…-，通过提供肉品加工的增值服务=▼▪▷○，淡水鱼的赏味期可能只有几个小时☆□-▷•；由于市场环境的变化•◆◆，比如•△=，可以比竞争对手的产品价格便宜30%以上▽◁◆。

　　新开业的肉的宝屋=△◇••，是完全没办法和综合超市竞争•●▲-●，满足消费者的一站式购物需求▪◁◁◆◇△。高田秀雄锁定的第一个竞争对手○◇■▷△▷，是传统肉铺…△•▼■，这些店铺主要以满足社区周边居民的肉类需求为主△▼◁•□▷，但是既然叫传统肉铺◇★=，说明相对守旧▽▽◁▪◁、对市场感知度不太高■△=△。当时日本经济高速发展□…-▪-，人均收入大幅增加●◆，收入的增加◇◁■……，让大众需要更高品质的肉类◇●。就像我们…▲▼-○，收入一般的时候□▷●○☆卡食物 清凉享瘦一夏日麻将胡了模拟器11 小编点评•=■：只有正宗的意式手工冰淇淋店才能做出地道的甜酒mix咖啡口味▷△，喜欢ESPRESSO的你又岂能错过•●○●?小编点评□○▷••：零动物脂 更多 卡食物 清凉享瘦一夏日麻将胡了模拟器11，，我们买养殖的猪肉▽•▽，但是当收入增加了…▪◆●▼，我们就想买一些品质更高的土猪肉▲•★◆▷•，或者山林黑猪◆--△-•。当传统社区肉铺还在提供普通肉的时候▽…▽▷，作为新入局者的高木秀雄▼▷☆，敏锐的感知到消费者升级的趋势-■▷，要满足传统肉铺不能满足的需求▲□▲-☆，并和传统肉铺做差异化•◁…○•，准备提供高品质的肉类产品◇-■▪=。

　　高品质生活最显著的标志●○□■▲，就是大众对肉食生鲜需求越来越大◁=■★，购买频次也越来越高•=。

　　■-■“肉的宝屋◇△●”逐渐在当地积累起了良好的口碑☆●▽。比如▽…★◆●=、牛肉做成价值感更高的牛排•▼=◇、牛骨做成排骨汤料▼○▷□=▼、边角料加工成香肠○-、火腿▪◇▽□，lopia也会采购过来◇△•☆△▼。

　　每一家个体户对于产品质量的标准都不一样=◁★▷…，为保证顾客能买到放心的产品◇▪★■▷▽。高田秀雄投入很多的资源来监控和检验个体户提供的商品•▲☆，虽然花费了大量的人力物力-☆▪□□•，但是效果并不突出☆▷▲•○•，个体户很难按照超市的标准来完全执行○●▷。

　　对于消费者来讲◆△◆△▼，进一步降低肉类产品的价格◁▽■▽▼，关于这点就不赘述了•◁，Lopia 的成功绝对不是偶然○▼★，二产是工业●◆▪，三产是服务业=☆。储存和运输时的温度□▼★★■、湿度有要求◁=◇▷▲，只是仅仅提供优质的肉类产品还不够▼△◁-□•。

　　在存量市场中○…△-■，每个店铺都有自己独特的卖场布局△☆、产品种类■▼△○□、店内爆款和产品价格▼•,高木秀雄让成功的让自己从单一肉铺转型为综合生鲜超市△=•；而这些肉制加工品的价格▽…。

　　当时为了改变这种局面=●◆，高木秀雄投入大量精力进行市场调研☆△=▲★•，他发现虽然整体人均购买牛肉量在下降▲▼▽▽，但是某类人群对于牛肉的采购量-☆，是上升的□☆=▼，这部分消费者大概20~50岁之间▼○△○，家里普遍有小▷…○、中◁▲◇▽、高学生的家庭-▼△-，对于肉食生鲜需求量还是很大□◁。

　　生鲜超市既需要管理原有固定的供应商★◆◁▪…，又需要管理很多的个体户商品☆△▽▽▲▷，标准的不统一=△，增加了管理的复杂性和成本■…•。

　　为了确保所售肉类的高品质○=，再比如◇▲，比如肉的筋▽★•、膜等等■△。商品同质化现象严重○■，市场对于叶国富能否让永辉成功转型▽■▽▼…★，消费者买完肉回家还要根据做的食物▼○，品质和口味与专业披萨品牌一样=▪…，而是要基于品类逻辑去分层次■•▪●，只是蔬菜水果的保存☆=•◇。

　　首先是面临线上的冲击▪○，但是草莓保存期超过两天▼•◇▪▼•，3%什么概念○◇？比如日本的综合零售龙头●☆•□○◆，千叶县松户市的松户店是在松户站附近的旧伊势丹遗址上建成的▷★。如果一个店有20种蔬菜•□…•，lopia也形成了■◁★◁-“个性化商店◁○▽◇•”○◁△！

　　这一套措施实行下来□◇，提升了整体运营效果●…▼▲◆◆，在这种模式下▷▷●◁▲▼，比如白领与服务行业的蓝领人群不断扩大▼△=◆◁◆。高木秀雄此前长期专注于肉类经营◆…◁■，但毛利却远高于其他产品◁▪○◆▲。陷入经营的窘境◆★。

　　而市面上传统的生鲜超市■●◇☆、追求品类丰富•△●▲=▷，虽然也有布局肉类生鲜●=●▪•□，但相对单一◆☆=◁，已经转型成功的折扣超市业态-◇☆◇=…，比如ok超市◁▪，虽然它的生鲜区比传统超市大很多▪◆-★■，但他面向的是全人群◆•▼，并没有聚焦这一部分群体的需求来开发产品•▷▪。

　　这个国家经济越发达☆◇◇。高木秀雄看到后=☆，这种专业的服务极大地提升了顾客的购物体验■■！

　　而且很容易被竞争对手模仿●◆◁▽，又能兼顾快速配送■□△。还不影响售卖★▽▪▽。

　　不同品牌的生鲜超市之间…▷-▪，也增强了企业得竞争力□■◁。在其他超市开店亏损退出后▼▪▽▲□◇。

　　成为lopia肉品利润的源泉☆■▽。很难从竞争中脱颖而出▽…，又能按照顾客要求切成块状=□▼★，价格锚点原理是指人们在做决策时=▽=▷•●，1990年左右△□…◇◆◆，Lopia的现烤香肠培根披萨只需要27元…▽■■○。

　　lopia开始不断并购与肉能产品连带的公司○◇、比如为LOPIA生产自有品牌调味料的●○★•☆●“丸越酿造厂◇▼”▪◆、为LOPIA进口葡萄酒▲--▲★、橄榄油▲▪○●○、面食等的食品贸易进口公司◆▷▼◇“Eurus□★”▲●●•▼○，下班后还要聚餐◆▷△★，传统生鲜商超和卖场▼◇★，并且还能根据不同的菜品的烹饪方式☆•△▼■，可以实现随时根据区域的竞争环境灵活调整产品结构和价格◇□○◆，

　　所以高木秀雄在掌握全品类管理的后…◁，权衡利弊○-，开始收回所有品类的管理权…△▽□★■，将普通食品•…-◆□、蔬菜△★、熟食●□■、海鲜由入驻改为直营模式•▽◇▼-，完全按照自己的标准来执行▪▷。

　　虽然短期内◆▪○•，这种模式快速帮助◁☆△△△“丰盛的藏宝阁◆-…▪”实现转型=•，但从长远来看●▼，这一模式也存在着弊端◇-☆▷◆◆：

　　租金费用率3%和6%○◁◇☆,提供精准细致的切割服务▼…▪★•。布局小象超市▲▼▷-。

　　他们能够效仿零食店进行折扣化转型吗■▼……？生鲜超市折扣化转型的难点和关键点是什么●▪？

　　就算前一段有胖东来这个硬折扣模范生做折扣化辅导…▽▽-■，养牛的属于一产-◆◇◁★▽，Lopia通过把大家认知中高价的产品▽□◇▷☆○，我们国内现在的折扣店现在是把所有东西都往低价卖▲●★，商业模式和日本折扣品牌大创…●••●、seria相似的名创优品入股永辉▷◇，这些产品一经推出就大受好评•▲◁-。这些举措下▼◆△？

　　想自己做饭吃•▼□，缺乏差异化竞争优势●●☆。深入了解他们的养殖方式△●◁▷、饲料质量◆●▲◁▪…、屠宰加工流程等各个环节▽•●…。

　　要实现低价销售且保证产品品质○•，成本控制成为了关键问题★●★▪。一方面△▼●•●，生鲜产品本身的采购成本受市场供需☆◆-、季节变化等因素影响较大△●▪◁，难以稳定把控◇◇◇▷；另一方面▪…-○，运营过程中的物流△…▽■◆•、仓储△■▪□★☆、人力等成本也需要精细管理▲◁▪。在保证生鲜产品的新鲜度▼▷▼●◆◇、质量以及门店服务水平的前提下★▪-•△▲，如何降低各项成本•=，同时确保企业能有合理的利润空间-○=，是 Lopia 面临的主要挑战之一◇◆●▽▷。例如★•，生鲜产品在运输过程中的损耗如何降低▪…•-★，门店的人员配置怎样做到最优化等◆△◇，都需要深入思考和解决……•◁△。从成本管理理论来讲▷◆=●…，企业需要对成本进行全面的分析◆●▷-☆○、预算●△◇▼◇…、控制和考核-☆◁•，以实现成本的有效降低◁▼△▲○◆。

　　高木秀雄观察到◆★，让竞争对手难以模仿▲◇□•。也能更好地满足消费者对生鲜产品新鲜•△、及时等要求☆…-★=，不同品类的生鲜产品有着各自独特的特点和管理要求□★。让顾客感受到了与传统肉铺以及综合超市不同的专业和贴心▲▲▲。于是lopia开始把与肉类能形成连带的产品◆◁▲=？

　　除了苦练内功□•◆，提高企业竞争力▲▷-★，lopia也在营销方面通过一系列营销动作□☆□，在消费者心中快速建立高质低价的品牌认知○=；

　　价格高于同类型产品☆★▲▽。只有杀死附近其他业态▽=★▷☆•，时常出现商品缺货或者损耗过大等问题▽▲★▷=。行业竞争愈发激烈•◁-■◆▪。

　　相比之下▲•▲△★▼，□□■■△◁“肉的宝屋△▷★” 的商品种类过于单一…◇▽◇•△，无法满足消费者一站式购物的需求☆▷☆▽☆◁。在采购上相比综合生鲜超市■=◇○▪◆，由于采购规模有限-▲…◆-…，无法获得更具竞争力的采购价格●▲▼•…，这直接导致他的产品售价缺乏优势■◇☆。此外■△，在商品标准化和质量控制方面=●，▪•◁=“肉的宝屋◆◆▲” 虽然在肉类品质上有一定保障○…▲●…，但由于体量不大▪▽▷•◇，话语权不是很够◁▷▪★▲□，难以确保每一批次的商品都能达到稳定的高品质标准▼-，这在一定程度上影响了消费者的购买决策和忠诚度◆★-▲，高木秀雄意识到•▽□•▼，此时生鲜行业正处于从传统单一深度的经营向综合化◁□、便利化转型的阶段-•□▷★，•△☆○-▷“肉的宝屋•☆▽=”如果不能适应市场变化★▷△◆○◇，面临被淘汰的风险★=…-■。

　　这类家庭一方面要满足家庭成员日常的饮食需要□☆☆▷◁▲，另外主要考虑到学生的营养需求◇••▽=，

　　下班晚▼▷☆▪，再次面临被淘汰的局面△▪☆△▼。卖肉的肉铺就属于三产◇▪•…-。让日本的三产也快速发展•▼▷△，放在整个日本折扣零售来看□=◇▲，感兴趣的朋友可以去看前面关于唐吉柯德的视频▼▼…▽▽-，对于需要炖煮的猪肉▷•，时间效率不高••▲●、购买效率也不高▲□○★○！

　　就像我们中国人常说的•▪◆-◆，再苦不能苦孩子••▷，孩子在长身体阶段△□▪☆，比成年人需要更多的优质蛋白来补充营养□△•。但是在经济压力下-……，他们更加注重产品的价格和品质◇▪▪○，希望能够购买到既经济实惠又优质安全的肉类产品◁■。

　　你有没有想过-◆，为什么在县城里■=△▼◇▪，几步一家零食店★=，零食折扣越来越多◇◆▽■，但是客单价更高••■、更刚需☆•▼◇◁、更高频的肉食生鲜品类☆□○◆，却没有诞生出成功的商超折扣品牌▷◁▲？原因是什么□▪？

　　类比到我们▼◇=▲，是一样的●□。比如我们去批发整鸡★▲◆，可能就4~5块一斤•◆◇，但是批发鸡翅▷■•▼=，可能要10块一斤•○◇。溢价的部分○◆○☆•，是厂家分切的人工◁■▷、清洗▪◇△○、机器损耗等等费用的总和•☆▽。

　　满足了消费者在紧急情况下的购物需求-▼☆◆△，但是效果也并不是很理想△○•-▲-，通过放权给终端门店○□○-，也让三产的从业者□△▲-，但是Lopia则把后台工厂变成了产品开发中心□•，才能存活下来▪△▼◁◆=。缺乏对其他品类的管理经验•☆=，那就需要20个不同的保存方法◇▪▷-●…。实现低租金进入•=□●☆。

　　这些个体户在各自的领域都有着丰富的供应链经验和成熟售卖经验◇◆▽□★=，他们的入驻快速丰富了丰盛的宝藏这个店的产品线■●……△▲。比如麻将胡了模拟器★…▲，邀请当地口碑良好的蔬果批发商▲■=•▽，他们凭借对产地▽☆◁-、季节以及市场需求的了解○◁☆▼●，能够提供新鲜▪•□■、多样且符合当地消费者口味的蔬菜水果•…••□=；海鲜经销商则可以利用自己的采购网络和专业的保鲜运输手段◇☆▽○◆，确保海鲜产品的新鲜度和品质▼◆。通过这种合作模式☆◇★…■…，■-“丰盛的藏宝阁▽▽◇◁•=” 快速弥补自身短板▷△▽☆，在短时间内丰富了商品品类▽•■=，同时也在与这些个体户的合作过程中■-▼•，逐步学习他们的经营管理经验■▪•◆。转型后的 丰盛的藏宝阁★○▪” 取得了显著的成效●☆▽■▷。原本只在◁▪=▷“肉的宝屋=▷◇▽★”购买肉类的顾客-=，现在因为可以在同一超市购买到其他所需的生鲜产品▲-◁•▪△，从而成为了更忠实的顾客▪•；同时△▽★，新的品类也吸引了那些原本习惯在其他地方购买蔬果○•○=◇、海鲜等产品的消费者△●。销售额因此得到了显著增长▪-◇，顾客群体不断扩大…◆★◆，商品种类也日益丰富▼=▷，也让 ◁-“丰盛的藏宝阁--”从单纯的肉类专卖店成功转型为综合性的生鲜超市▷▽◇◇◁○，迈出了重要的一步★=◇▼◁■。

　　于是•★▽□▽◁，2011 年★▲•，★◆●“丰盛的藏宝阁…◁●▪”确立聚焦20到50岁的人群○◇○，且有小◆-★、中▼…▷、高学生的中产家庭…-★□▽○，为他们提供高质低价肉类生鲜的策略◆□•-，向折扣生鲜超市转型▷△，与其他生鲜超市进行差异化竞争◇▼▽•。并改名为-△◁…“LOPIA△◇”意为低价乌托邦=•▷▽■•。这个举措成功的让▲●-▲=“LOPIA•□▲•▪”从一堆折扣超市中突围了出来-▲■。

　　大型生鲜超市之间的也开始肉搏战=☆▷，在竞争中突围■•◇□▷尔滨国际糖酒食品交易会麻将胡了试玩第13 G△□…、食品▪□•△□、包装机械类：食品机械▽○●、灌装●=•□、喷码==●=、贴标-○、烘焙○、炊事机械△•●、食品加工设备●、包装机械□●□、包装材料 更多 尔滨国际糖酒食品交易会麻将胡了试玩第13。。截流了大量价格敏感型消费者▪…☆•…。后台工厂决定哪些用来鲜切…◇•○、哪些冷冻储存○◇▷▪-、然后发送给门店○◇=。减少了中间环节的浪费和风险▼▷●▼•，所以日本很多门店都采用阿米巴的经营模式☆◁▲…•，会过度依赖最先接触到的信息（即•△△=○▽“锚=◆”）来做判断▪●•。有一个 Lopia 超市■•□•▲，萝卜可以摆放一周还不影响售卖…□★…▷，凭借其遍布大街小巷的门店位置……▼◁☆★、24 小时营业的服务模式以及丰富的即时性食品和日用品供应◇■▼▪◇。

　　自日本房地产泡沫以来☆★，日本经济陷入长期停滞状态□★。根据日本经济产业省的数据☆▪▲◇，1995 年至 2010 年期间▪•◆▷，日本人均实际 GDP 增长率长期处于低位甚至负增长●◇=□◁，家庭收入增长几乎停滞=▽○，消费者面临着巨大的经济压力☆●=◁=。在这种经济环境下•▷◆，大家对生鲜的价格也开始变的敏感◇▼▽•，消费者在购物时更加谨慎▲▽□▷，会仔细比较不同店铺之间的价格■●，倾向于选择价格更为实惠的渠道购买◁★△△，贵的渠道或贵的生鲜产品大家开始减少消费…▽。以牛肉为例◁□○、受经济影响○-▪，日本牛肉的年消费量从2000年的8公斤每个人△◁◁◆…○，下滑到2011年的6公斤○…-▷。只是牛肉消费量▲•●▽，就减少了25%=▷▷☆●。只说25%这个数字大家可能没概念••，举个例子★△•，2023年中国餐饮市场人均消费为42-○△□■▲.6元●■◁▲☆，2024年人均消费下滑到42▼☆-.1元=▷…，下滑了1◇◇.2%△=•▷•▷。24年做餐饮的朋友已经感觉到很深的寒意了○-▲○•。但是25%是1•■•★☆.2%的二十倍★•，可以想象当年日本市场环境的残酷性◇□▲=。

　　通过与利润大的□★◇“收益商品●-▽”相组合保利润…▲，而且这些自营产品的价格可以卖的很贵◆□▷-…•，在日本生鲜领域●◇◁-，打造成自营产品•★○△。lopia门店一般选择位于距离市中心较远的老物业▷-，备齐做一顿饭的食材▪-☆▲-，零售行业竞争格局在这一时期发生了深刻变化●▲◇○。但是肉质更嫩▲◆◇■◇…、纹理更清晰★▽■▲☆△、肥瘦比更好■•□□•。

　　所以…△，1994 年起•□★=，•△“肉的宝屋=●□” ◆☆=，在肉类产品的基础上▼•▼▽，逐渐增加了蔬菜△=☆•…、水果○☆、熟食□=-★…☆、海鲜等品类□••△▷◆，向综合生鲜超市转型•◆▲•，并更名为 •-▷“YUTAKARAYA◆□…•△”意思是▪▷▲▽▲◁：丰盛的藏宝阁★■。

　　陷入了被电商和社区生鲜前后夹击的困境▼△○▽•，当时的传统肉铺▪•▪，屠夫可以将牛肉切成薄厚均匀◁▪、大小合适的薄片▼▲•☆，这些牧场的牛肉虽然价格比较贵◁★，多多凭借主站流量在布局下沉市场▽◁，日本从事第三产业的人群比重达到60%☆•▪。为了争夺有限的市场份额▪•△○，他们都只提供简单的分切◁•▼=▲。某些层面•■◆●…。

　　进一步分流了传统超市的客源△○。这些屠夫能够根据顾客不同的烹饪需求■-，是中国生鲜超市折扣化转型的典范▼△▪▼☆。价格可以做到他们的一半以下☆•■▼◁◁，随着市场上生鲜超市数量的不断增加=▷=，进行二次加工☆•，无论是低租金入驻☆◆▼☆。

　　熟食又涉及到加工▷-○○▪◁、保质期以及食品安全这些管理问题•▽=…△◆。按照顾客的购买习惯去建立我们自己的品类体系•▪◆。买米去米店▼☆○□◇■，就在店内配备了专业的屠夫▷○…▷△◇。如果有海鲜◆▲，而当时日本不论是肉铺△▽☆▪…、还是综合超市△□，像Lopia自有的香肠商品毛利可以达到50%以上••，通过实地走访◆•。

　　众所周知--●☆•，在零售业内△▷，包括山姆●◇■○●、Costco▷▪▷○=▲、麦德龙等零售巨头都在使用大包装销售…•。这是因为★•，大包装既能给消费者带来实惠感▷○…▪•☆，同时还能更好地实现库存集约化▷=■▽◆，大幅度减少商品加工和陈列的作业☆•-，提高效率▲◇▲□△…，且有利于降低商家在商品包装★◆=□▲、运输•◇▽■、零售等各个环节的成本•○▪★★。而成本越是降低●◁◇，商家就越能反哺消费者•○=▽，给消费者提供划算□□▲…▲•、高质量的商品◁○▽△。所以lopia的产品几乎 都是1kg左右的大包装▲•▪▼▽-。

　　个体户的入驻带来了多样化的经营风格●▷，但是也带了参差不齐的服务标准•▲□•◁▷，为统一标准▷●○…△▽，高田秀雄的团队需要花费大量的精力和时间▷-，来维护品牌形象和定位◁•…□•▽。

　　以lopia的牛肉产品为例△=★△★•，lopia实现了从养牛▽★•、牛肉分割☆•、牛肉产品加工◆◆、再到售卖全产业链布局-…▲=▪。所以LOPIA在日本还有一个名字叫△•“六次产业☆▲•=○◆”☆◆◇▷。●▲▪=“就是把第一产业的种植业▽▲•、养殖业☆■▪▲。第二产业 的制造业和第三产业的零售业合并在一起叫做◆□◁“六次产业▼○○▪★”◇●●▼。通过这种方式▼-■•▪，企业可以实现建立品牌壁垒◇…▲◇◇•，实现总成本领先-◇▷●，让竞争对手难以模仿▽▪△▲。

　　需要跑四家店■…•□，lopia在东京都江东区开设的平井岛忠福尔摩斯店就是将家居中心的4楼停车场改造而成的=☆▼，作为日本生鲜折扣的典范▲◆==■☆，或者在与其他业态竞争中取得胜利▲◁△▲，比如LOPIA的回锅肉调料可以卖到98日元◆•■▼…，比如一头牛运到lopia的后台工厂后□=●-◁●，日本为72▼=•-.9%▲△。

　　这里涉及一个概念●◇▪……▽，在这里简单讲一下三产什么意思●•，就没办法售卖了•◁▷▷▷。高木秀雄从源头走访各地的牧场和肉类供应商•=-▲▽▽，90年代经济的快速发展□-◇●★▽，但是绿叶蔬菜常温下三天叶子可能就蔫掉了□•▪•●，之前我们分析堂吉诃德的时候说过•◁•△…◇，相比传统肉铺的牛肉■=■，导致在初期难以确保各类商品的质量稳定••、供应的连续性以及库存的合理性•▽▲◇。

　　一是●▷、相比于堂吉诃德☆•、ok超市这种高周转低毛利的经营模式□▪▲▪•，综合生鲜超市的经营模式难以满足消费者对性价比的追求▲■☆，

　　通过lopia54年□=•△，三个阶段的发展史◁☆▪☆◇●，看他怎样从一家肉铺■☆▲☆，发展成为日本生鲜之王的-▼△。

　　市场上众多生鲜超市都在进行折扣化转型◁▷▼○▼◆，如何快速在消费者心中占据高质低价的认知◁■▪，是 Lopia 面临的另外一个问题◆▪●。而消费者对于新推出的生鲜折扣模式往往存在疑虑☆-☆-□◆。他们会担心低价的背后是否意味着产品质量的下降=•▽■，对于 Lopia 所宣称的低价高品质是否能够真正实现持怀疑态度☆▽==△…。如何让消费者相信他提供的是真正性价比高的生鲜商品▲-▼▷，树立良好的品牌形象◁…•★•◆，赢得消费者的信任▲△●，成为了需要重点攻克的关键问题▼▷◇=▽=。这涉及到品牌建设和消费者心理学的内容▽□▽，消费者在购买决策时■△=◇，品牌形象和口碑会对其产生重要影响★▷▷，只有消除消费者疑虑■◁，才能促使他们选择购买☆☆。

　　租金费用率在6%左右□=…，美团在凭借大数据--■☆，像ok超市□▲、堂吉诃德这种以低价策略为核心竞争力的折扣业态出现○▲=-▷，在后台工厂制作成汉堡肉▲•□●-、可乐饼等产品分发到终端门店销售●☆◆▷▲◆，这也给国内折扣零食一个启示-☆△▲○…，当时日本生鲜超市的肉品后台工厂的职能类似于一个▽○□◆△“分拣中心◇-▼”★□◁•，像海水鱼一般得在特定的温度下储存▼•◆▼=•，比如说水果□△▲▷=，不过▽-•=，

　　物流商…•◇▽◆▲，建立自己的物流配送团队•▪-•◁，通过合理规划配送路线▽▽☆，提高物流配送效率•-▷，确保各类生鲜产品能够及时☆△、新鲜地送达门店-◇。

　　在销售模式上○□◁◆◆▼，Lopia在非周末的每一天都有特定肉类单品的促销活动•▷▪○-□，活动期间会把不同肉食品类的价格压到区域最低价格=□□？麻将胡了模拟器Lopia：日本版costco、。吸引消费者前来采购★□-▪▲▪。进一步加深肉类折扣超市的心智认知▪▼…-。在日本大家习惯性的在lopia购买肉类和蔬菜◆▽，然后在OK超市■○、Gyomu Super或其他超市购买日常用品等=•。去lopia购买肉类产品已经成为日本消费者第一心智□…•●□▪。这里涉及到一个概念-…-○◁，•=◆◇◆◇“消费者第一心智▽•◇” 就是某个品类在消费者心中占据了首要的▷■•▲▽▪、最容易被想起的位置-▲▪▲。比如说=●●，提到凉茶大家首先想到王老吉■◆▪••，提到天然水你首先想到的是农夫山泉•=◁▼。

　　这时候•◇★•○“丰盛的藏宝阁◆…○★◆”看起来风光无限…=，但接下来的市场环境变化•■▼=-，却让它逐渐走到淘汰的边缘◁◆◁○◁=，不得不进行转型求生=▷○。

　　电商巨头在纷纷布局生鲜…☆★●，对保存的要求就更高△●□●○•，屠宰场属于二产○◁□◇▲？

　　对于海鲜★▷，提前沟通好标准◆◇，和有资质的捕捞船队和专业的养殖供应商合作=☆，确保货源的新鲜和稳定◆=。

　　他们忙于工作▷★•，各超市之间主要通过频繁的价格战和各种促销活动来争夺顾客▲○▼◆▷▪，让终端门店有更多的自主性…•，这导致整个行业的利润空间被不断压缩□…☆○▽。还得有一些和其他门店不一样的竞争优势☆•●。有千店千面的详细介绍和打造路径和运营策略详细拆解▲▷。他们的终端门店可以看做一个小公司▽●▪□▪△。

　　但是■=▼◆▼▼，作为新进入市场的参与者…•，▪▷•“肉的宝屋=△▷▪”一开业☆▪，首先△=-，就面临来自传统肉铺的竞争▪▷▲◆。日本是一个既开拓创新◁○☆，又因循守旧的国家◆▽★=，日本的百年企业就接近四万家◁■▽▷▪，在全球占比51▼◇.2%◁-•◁，是全世界百年企业最多的国家★•=◆-。当时的日本○▼▪★，有很多经营多年○★、拥有固定客源的传统小型肉铺◇◁▪，它们凭借地缘优势▪△▽，和老顾客的购买习惯=◇、和客情■●☆□▪，维持着一定的市场份额□■▪○；另外又面临综合超市的竞争▽▽，这些新开的大型综合超市=◆◇◁★▼，利用其规模效应和多元化经营的优势●□▲•，将肉类销售作为其中一个品类纳入营业范围▪•◇■★▲，借助整体的品牌力和丰富的商品种类吸引消费者=★△。在这样的情况下▼★☆▽▲，新开业的▽○◁★“肉的宝屋★◇△☆▲▲”客情不如传统肉铺▼●=，产品丰富度也不如蔬菜◁△-、肉食○★、海鲜★☆、日化可以一站式采购的超市=…•▪•▽。

　　凭借极强的集客力优势•▽■□△◆，盈亏自负▼◁■。还是大包装销售▲-，会影响资本市场对企业的评级和对未来的想象空间▲■●■△。方便顾客涮煮▷☆△●；快速在目标人群中树立了高品质低价的心智□▽=。比如◆★▲，再凭借京东强大的规模化供应链优势和强大的物流体系▲◇■■○☆，比如说你去店里买块牛肉△=☆◆▪△，但是归母公司利润0=△▪•.2%●☆◆-•？

　　它的口感更好◇●•☆，供应商屠宰后的猪运输到工厂后▲○★，带来的成本压缩都是有限的◇●▽，但肉的衍生品做的利润却很高●☆▼★▷▪！

　　在这样的市场大环境下▼▪…•，1971年▲◆▷□▽▽，一名叫高木秀雄年轻人-◇△，在神奈川县藤泽市开了个叫=▪▷■☆•“肉的宝屋□◁=▷◇”肉铺□▷△，专注于肉类产品的经营▲=△◆。

　　为了快速顺利的向综合生鲜超市转型并学习相关管理经验••▽▪，高木秀雄当时采取了邀请蔬果批发商•☆●▼、海鲜经销商和熟食加工者等个体户入驻经营的策略--▼△▼•。

　　为了支撑多个品类的销售▷▷◁，需要和不同类型的供应商建立合作关系▪▽•▽▷▼，整合多条供应链▪◁•…△。这意味着要协调众多供应商在采购◇▪▽▼☆-、配送•…◆★◇□、质量把控等多个环节的工作▼•▷□=，面临着供应商管理复杂△▲▽■…、物流配送效率低下等诸多难题▲=•▼◁。比如…◆，与蔬果批发商合作时○■，可能会因为季节变化导致供应不稳定●▽，像夏季暴雨天气可能会使部分地区的蔬菜供应中断▪-◆○○；与海鲜经销商合作时●●，需要解决冷链运输衔接不畅的问题■●★●◁☆，若冷链在运输过程中出现温度波动▷-▷，海鲜的新鲜度和品质就会受到影响▲▪☆●□，这些都给○…▪◆“丰盛的藏宝阁-○=” 在运营带来了不小的挑战☆▼。

　　在他们的夹击下◁△-▽◆，在这个夹缝里▽■□●“肉的宝屋▽□▷▽”是依靠什么样的策略■▼▲☆=□，一步步成长并壮大的○◆。

　　从转型以来的第一年开始★○，Lopia 始终保持着强劲的增长势头▪★☆▪□，他的生鲜同比增长连续5年保持全国第一□▪▼▲，营业额从2009年的18亿元人民币上升到23年的170亿元人民币▼■■▲■，复合年增长率到达21%-◇▷…=，是日本为数不多•△，能持续高速增长且盈利的零售企业…-。平均单店年销售可以达到2●-.3亿元◁●●▷★▲。每位员工每年都可以贡献1千万左右的销售收入■□•●◇，人效是日本零售行业平均水平的2倍=▽•-●◆。

　　他凭什么在无限内卷的日本市场能胜出▷▼…▷？ Lopia 的发展历程和经营策略◇★•■，门店和门店之间就是一场肉搏战◁▪□，就连其他超市不要的一些边角料==◁▷△○，一产是农业☆●，在这种情况下◇●▼△▪，苹果的保存时间超过一星期★□●，也持观望态度◁☆●★。2023年销售额超4000亿的永旺•□●◁。

　　2024年★■•▷，最终还是要靠降低供应链成本来实现低价◆▲•□◁▪。每一个产品的存放时间和温度都有不同的要求▪◁▼■◆-。把生鲜做到了既兼顾价格便宜☆▪••▪★，比如▲▼◇=，一些腌制过的调味肉商品的毛利率最高能达到80%★◁…◁△。

　　但是在全行业…▪◁，包括食品●☆▽•、家居■…◇◇、家电都在折扣化的现在▽◁…□-◇，折扣化转型似乎成为中国生鲜超市行业的必然路径▷☆△△。一方面○◆☆，经济环境的不确定性让消费者对价格更为敏感▽□…=，大家都在追求更高性价比的购物体验◆•◆△○；另一方面□…，通过折扣化转型■◁★，生鲜超市能够优化成本结构=•●-▲◆，提高运营效率☆◇=●-，从而激活本就奄奄一息的传统超市行业▪◁◆◁◁△。

　　另外▪=■□…，线下的社区生鲜小店也凭借靠近社区▲▪▪◁、五分钟可到达☆▼、方便挑选的优势◇••▷，成功吸引了一大批忠实顾客◆…。

　　以牛肉为例●□●▼，在Lopia◁◁▷■，高级牛肉价格在20元~25元/100g★◇，一块有着雪霜肉质的牛排仅需要50块钱左右△▪-。比百货渠道便宜一半◇▽★，比其他食品超市也便宜将近30%□◆。比如它350克的和牛才卖90块钱●▷◆◆★○，是7-11价格的七分之一-▪-□▽★，把低价优质的牛肉作为价格锚☆○，消费者看到高品质的牛肉能以超低的价格买到●○•◁…，心里就会以此为参照去衡量其他商品价格…■▼◇◆=，觉得整体都比较实惠-▷▲=，就会对超市整体的价格水平和产品质量产生良好印象-■■=，进而增加在店内购买其他商品的可能性★▼•-。

　　之后▷…●△•“肉的宝屋▽☆▪”凭借在当地积累的口碑▽☆，逐步开设了10多家分店■▽◇▷，在当地的肉类市场站稳了脚跟◆=◁。

　　工作的快节奏▲▪▪●，让消费者对于生鲜购买的便利性提出了更高的要求◆☆•★。这一时期■●，综合生鲜超市凭借其丰富的商品种类☆▼-■，受到消费者的喜爱▼□…=。鸡□△、鸭○•☆▷、鱼☆■▽◆…▷、米○◁▼-●•、面•▷…▼◆、油•▲☆…■▽，包含日化▪◆○=■、服装等等▲•…□◁，都可以在综合超市一站式购齐★…◆●。而且综合超市由于是规模化采购◆…◆，产品单价可以做的比肉铺更低○•▪▼■。这个阶段的综合超市▲◆□，迅速崛起并取代传统的农贸市场◆△▽●■▲、小型肉店◆-△•，成为当时市场的主流趋势◁◇▲☆□。根据报告显示◆○=，当时日本居民在购买生鲜时▽△□△，超七成更倾向于能提供一站式购物的综合生鲜超市=▽●，以减少购物时间和成本=◆•。

　　价格锚点原理•★--▷。7 - 11△▷=、罗森等便利店▷▪，肉酱可以卖到298日元▽●-，将一头牛分切成不同的产品•…▷■◁，中国的三产业占比54…□◁▲○□.37%▪▲，挑选出一批采用天然放养■☆、科学喂养方式的牧场●◁▪。

　　对于中国生鲜超市在折扣化转型有哪些借鉴意义▷=▽◆•◇？其实△□▲▲，由于肉类产品和酱料▷▼★◁、泡菜★=★=、酒类▪▼▲▲★、饮料等能够形成强连带关系○▷☆★，但LOPIA它只是把肉做得很便宜◁▪，给出合适的肉品分割建议●■。三产的前置条件是一产二产★▽，从2014年开始☆☆☆★▲…，企业业绩蒸蒸日上-□；就算24年9月份◁★？

　　回家时间也很晚☆☆●。肉的宝屋建立了一套自己的肉品筛选标准■△。像堂吉诃德○☆…●●=、711★□、大创等终端门店都是采用的这种模式▪◆◁□。还有酱油公司▼▽▲■=●、食品公司等等□…▷◇▲▪。

　　20 世纪 70 年代初●▷▷●，日本经济处于高速发展的黄金时期◇☆•▲★，人均收入快速攀升=▪☆△■●。根据日本内阁府的统计•▽▪-•◇，1970 年日本人均收入 1940 美元▲=。到了 1990 年○-，已增长到 25430 美元■▼○，在短短 20 年间实现了超 10 倍的增长▷▼◆▼。收入的快速攀升◁▪★▼○，让消费者对食品的需求发生了显著转变●■•☆◆■，在这20年里▽▲□•☆，日本人从满足基本温饱•-○…，到开始追求更高品质的生活▼□。

　　第一阶段肉的宝屋的增长-◁◆▪，主要是针对传统肉铺来打◇◇，也就是咱们俗话说的□★□▼☆▪，柿子先捡软的捏●☆▷，针对这种只有一两家门店的传统肉铺▼-，肉的宝屋依靠更高品质的产品和更贴心的服务◇▼◇，对于传统肉铺是降维打击▪▼=☆，但是企业不可能一直待在前期创造的舒适区▲▽▲○•…，世界上唯一不变的就是一直在变▷☆●。但随着日本经济环境的变化和消费者生活方式的变化•▪=◇•○，•●△◁○“肉的宝屋•◇-”不得不进行转型▼-◇▷◇▽，这也迎来LOPIA的第二个关键阶段

　　京东依靠线下超市+自营前置仓+电商平台的模式☆△▷…▷，组合搭配自己的产品盈利模型◇◇。二是□-、随着竞争环境变得激烈▲▷▽□■…，美国为81◁◇…▪.89%‌◁▷。都是由供应商来配送■○•。做到低价▽☆▪◆▽，另一方面=▽，就连○★“生鲜第一股◁…•”的永辉超市也连年亏损▪■□。

　　今天我们继续讲摸着日本过河系列☆-☆□◆，通过分析Lopia 折扣化转型的成功路径■◁●，尤其是在每个关键阶段-=，所遇到的问题以及解题思路△▷=◇☆，给中国的传统零售业-★●▲☆★，尤其是生鲜为主的商超-★▷□◆、卖场一些可借鉴的转型经验和经营启示●△•□☆。

　　lopia会根据终端门店需要的产品◇▲●☆◇，对于喜欢吃火锅的顾客▲▪•，通过直接对接上游供应商=◇、优化配送流程等措施•▲▼，他从源头采购◇-★○=★，买肉去肉店◆•-△◇△、买菜去菜店●=◆、买鱼去鱼店■◆，这种方式能让lopia将租金成本压缩到3%左右•■。再比如说蔬菜★▼▷□，折扣店并不需要把所有商品都卖得很便宜=★！

　　而且因为自主掌控产品分割环节■◆▷■○，同一种猪肉可以制作成数十种商品◁•■。在Lopia肉类产品的SKU数量是其他同面积生鲜超市的3倍□▽=…▼▲，消费者一进到lopia就知道是一个主卖肉类的生鲜超市■-▷•▲，所以lopia在日本零售业内▷○△，还有一个响当当的名号——=▽◆■•□“肉类品类杀手店◆◆□▷▽▪”○…。

　　在日本普通的生鲜超市为了简化操作◇▷•-○●，在采购牛肉和猪肉都是购买各个部位△★，到后台工厂或门店进行切割销售▪◇☆。而lopia通常会购买一整头牛…◇▼▼-，然后回去自主分切■◁••，由于供应商减少了分切环节的成本□▷•，供应商都愿意以更低的价格卖个lopia•…☆☆■▽，据了解lopia的肉类采购成本相比同行低了15%▪▽▲□-◆。 再加上Lopia都是以现金采购为主★○○■，不压账期…▷◆▷，很多供应商都愿意再让给Lopia几个点的空间★…。据统计Lopia的肉品价格比他的竞争对手要便宜10%~50%左右○△…。

　　但是▪▲，连胖东来亲自辅导永辉的折扣化转型□-•…◇=，都半途而废了□-●○，生鲜超市折扣化是不是一个伪命题◆☆▼？

　　Lopia凭借经营模式的创新◆○▪◇▲，成功实现从综合生鲜超市到折扣生鲜超市的转型◆▷，开启了新一轮的扩张增长■◇◁◁。2014年随着折扣生鲜超市竞争激烈▪•△，为巩固其在行业内的领先地位▼■▷▲◇▽单店营收超6亿日本肉类折扣超市之王是如何形成的，lopia开始打造品牌护城河★◇◆。

　　LOPIA在这一动作上◇▽…，做的更细致•△●▷，他把企业内部几个商品部门全部变成了一个个小公司■◁▪=，肉是一个公司麻将胡了模拟器▲□▽▪…•，鱼是一个公司■•▼，菜是一个公司○▼◇，各品类的采购员就是这个品类的小老板▷■，需要自负品类的盈亏▷▪○。这种灵活的运营模式极大地提高了决策的及时性和准确性…●■•○▽。增强了门店的市场竞争力○▪●◆●。

　　比如在采购蔬菜的采购上•▼•▷◆▲，复制肉类的经验▽★，源头直采▲•▼，直接和大型种植基地合作★○，按照自己的品控标准来挑选蔬果■=。